Ser empreendedor

Desde o século XVIII que se observam referências ao empreendedorismo quando Cantillon, em 1731 referia que empreendedores eram os indivíduos mais arrojados que estimulavam o progresso económico ao descobrirem novas e melhores formas de fazer as coisas. No entanto, o termo foi popularizado por Schumpeter, em 1945, ao definir o empreendedor como alguém com competências diversificadas e técnicas para produzir e vender, reunindo recursos e organizando operações, introduzindo o conceito de inovação e diferenciando os empreendedores de capitalistas, referindo que os primeiros assumem um risco ao adotar modos de agir inovadores, enquanto os segundos assumem um risco relativo ao lucro que poderão vir a obter.

Com as contribuições de Knight, em 1967, ao associar-lhe o conceito de risco e mais tarde com Drucker, em 1970, adicionando o conceito de inovação e a noção de oportunidade, sendo a primeira a “ferramenta específica” com a qual o empreendedor explora a oportunidade, completa-se a definição em que o empreendedor é aquele que está sempre à procura de mudança, reage à mudança e explora-a como uma oportunidade.

Robert D. Hisrich, em 2004, resumiu bem o conceito afirmando que o empreendedorismo é o processo de criar algo diferente e com valor, dedicando tempo e o esforço necessários, assumindo os riscos financeiros, psicológicos e sociais correspondentes e recebendo as consequentes recompensas da satisfação económica e pessoal.

Numa definição mais abrangente a Comissão Europeia no seu Livro Verde para o Espírito Empresarial (2003), refere que “o espírito empresarial é, acima de tudo, uma atitude mental que engloba a motivação e capacidade de um indivíduo, isolado ou integrado num organismo, entidade ou empresa, para identificar uma oportunidade de negócio e para a concretizar com o objetivo de produzir um novo valor ou um resultado económico”.

Podemos então afirmar que um empreendedor é alguém que seja capaz de ter ideias inovadoras que vão ao encontro das necessidades do mercado e que tem competências para transformar essas ideias em negócios, através de uma gestão dos recursos.
Um empreendedor é alguém com vontade de fazer acontecer, ou seja um individuo com uma ideia e que tem a iniciativa de inovar, tem uma visão de que pode concretizar e, utilizando recursos, dentro de um contexto envolvente (económico e social), é capaz de executar com persistência e assumindo riscos, a ideia que teve. Não tem de ser um individuo que reúna em si próprio todas as competências necessárias para o desenvolvimento e implementação da ideia / projeto. Sabemos, hoje, que um empreendedor não tem de ter competências inatas em que no seu conjunto o caraterizem como alguém diferente e único. As competências necessárias para o sucesso de um negócio, podem ser conjugadas e/ou adquiridas, podem ter origem num grupo de vários e diferentes empreendedores/promotores do projeto ou em recursos humanos a contratar.

O trabalho em equipa permite uma maior complementaridade de competências que o empreendedor, isoladamente, muito dificilmente consegue colmatar, proporcionando, por outro lado, o enriquecimento do projeto com outras perspetivas e partilha de risco.
É vulgar, quando se fala em empreendedorismo, haver sempre preocupação na partilha de ideias. No entanto, essa partilha é essencial no processo empreendedor pois só assim as ideias evoluem, são validadas e conseguem-se encontrar os parceiros certos de modo a concretizar o projeto em tempo útil.

De facto, se não partilharmos as ideias como conseguiremos ter a certeza que elas irão ter sucesso no mercado, a maior parte das vezes o que é para nós uma ideia fantástica, nem sempre o é para um grupo maior de pessoas e por isso pode não haver ninguém disposto a adquiri-las. Só em raras situações a nossa opinião representa totalmente o que o mercado pensa ou sente sobre o produto ou serviço em desenvolvimento. Por isso, contactar os clientes potenciais é fundamental de modo a verificar se o produto ou serviço irá colmatar a necessidade ou problema e a que preço estão dispostos a adquirir o bem de modo a usufruir dos seus benefícios. E, ainda, o contacto com potenciais parceiros é também muito importante, dado que é necessário obter a opinião de especialistas e perceber que tipo de parcerias se deverão desenvolver e os custos associados a elas.

Apesar das muitas definições do que são empreendedores parece claro que, para além de terem a iniciativa e detetarem oportunidades, conseguem reunir recursos humanos, técnicos e financeiros, para a concretização de produtos e serviços inovadores. Assim, perante uma ideia de negócio é importante enumerar as competências transversais ao ato de empreender e específicas do negócio que está a ser desenvolvido.

Mais do que se discutir um perfil de empreendedor temos de ter a capacidade de analisar quem nós somos e observar o que precisamos de desenvolver ou adquirir através de formação ou de constituição de uma equipa que nos complemente e permita alcançar as nossas potencialidades. Neste sentido, mais do que um teste de análise de termos ou não o perfil de um empreendedor pretendemos descobrir de uma forma simples e rápida quais as nossas características chave de modo a que possamos complementá-las.

Para analisar as suas competências enquanto empreendedor deve fazê-lo nas suas diferentes dimensões. Enquanto numa perspetiva de competências de conhecimento ou técnicas será fácil identificar se tem ou não o domínio dessas ferramentas, quando nos referimos a questões de análise mais objetiva temos de seguir um processo já testado e validado, tal como o teste de autoavaliação de que propomos.
A sintetização das ações a desenvolver é tanto ou mais importante do que os testes em si e por isso devem ser preenchidos, também os quadros finais de cada teste como reflexão efetuada e definição de objetivos a desenvolver.

A Ideia de negócio – da Oportunidade à Ação

Ideia

A ideia é o ponto de partida para o desenvolvimento de um negócio e normalmente surge em resposta a uma necessidade que foi identificada ou a um problema que precisa de resolução. A ideia, definida como uma representação mental de um pensamento ou de uma imagem, está frequentemente na origem do estímulo. Através da criatividade, observação e reflexão surgem possibilidades de produtos, processos ou tecnologias na mente do empreendedor de modo a dar resposta ao problema, situação identificada ou sonho, que inicialmente pode não estar totalmente explicito quanto à sua ocorrência, impacto, frequência e abrangência no meio social do empreendedor, ou seja no “mercado”. Seja um processo mais intuitivo ou de origem mais abstrata seja como resultado de um processo específico e pragmático de geração de ideias, o empreendedor define novas formas de resposta, a oferecer à sociedade.

Inovação

As ideias, para serem aceites pela sociedade têm de ter um valor, ou seja têm de oferecer uma proposta que a sociedade reconheça como importante e que por isso esteja disposta a aceitá-las. Se a ideia tiver uma implementação prática e concreta que seja reconhecida extrinsecamente ao individuo ou organização que lhe deu origem, ela terá valor. Desta forma é reconhecida pelo mercado como um benefício que vale a pena adquirir. Este reconhecimento assente numa perceção dos benefícios e utilizações de um dado produto ou serviço, em particular da relação entre esses benefícios e o que têm de fazer para usufruírem deles (por exemplo o preço que têm de pagar para o adquirirem).

Podemos então, afirmar que as ideias passam a serem inovações quando adquirem este sentido de implementação prática e pela combinação entre diferentes tipos de conhecimento, competências, técnicas e condições, conhecimento de mercado, um sistema de distribuição eficaz, recursos financeiros suficientes, etc., que no seu conjunto a transformam numa proposta de valor para o mercado a qual a sociedade (os indivíduos) estejam dispostos a efetuar sacrifícios para a adquirirem e/ou usufruírem.

A inovação é fundamental para ajudar uma empresa a crescer e expandir-se num contexto como o atual em que tudo está em rápida mudança. As mudanças – ao nível das necessidades e expectativas do cliente, das empresas rivais, da tecnologia e da existência de um mercado cada vez mais global e dinâmico – trazem oportunidades para a inovação. A inovação pode baixar os custos de produção, criar novos mercados e aumentar a competitividade. A inovação pode estimular um melhor desempenho ao gerar lucros, emprego e aumentar o crescimento e transações no mercado.

Qualquer empresa, organização, ou mesmo uma pessoa, pode ser inovadora. A inovação não está condicionada aos grandes negócios com recursos para empregar um gestor de inovação ou outro pessoal altamente qualificado e especializado. Os pequenos negócios constituem uma fonte de inovação muito forte com maior flexibilidade de adaptação da organização ao mercado e à tecnologia.

De acordo com a OCDE (Manual de Oslo, 2005), a inovação é a implementação de um produto (bem ou serviço), processo ou método de marketing novo ou significativamente melhorado, ou um novo método organizacional em práticas de negócio, local de trabalho ou relações externas.

Esta definição abrangente de inovação cobre uma grande variedade de inovações possíveis. O requisito mínimo para a inovação é que o produto, processo, método de marketing ou método organizacional tenha que ser novo (ou substancialmente melhorado) para a empresa.

A inovação está geralmente associada a produtos, mas ela pode também ocorrer ao nível da tecnologia, dos processos, dos serviços, da gestão e da comercialização. Pode até ser uma alteração de processos ou do serviço / modelo de negócio. A inovação varia no âmbito, tempo de execução e impacto organizacional e social.

Como objeto de inovação, a OCDE (2005), no seu Manual de Oslo, define quatro tipos de inovação: inovação de produto, inovação do processo, inovação de marketing e inovação organizacional.

  • Inovação de produto – Introdução de um novo produto ou serviço melhorado em relação às suas características iniciais, produtos que diferem significativamente de todos os previamente produzidos pela empresa;
  • Inovação de processo – Alteração da forma de fazer ou organizar: processos e formas de produção tecnologicamente novas introduzidos por meio de máquinas e equipamentos, layout otimizado, sistemas integrados de informação etc.; métodos novos ou substancialmente aprimorados de manuseio e entrega de produtos;
  • Inovação de marketing – Introdução de um conceito ou estratégia de marketing que difere dos que já existem na empresa ou que foram implementados anteriormente. São consideradas as alterações significativas no design ou na embalagem do produto, na distribuição de produtos, na promoção de produtos ou na política de preços;
  • Inovação organizacional – Alterações mais amplas que procuram uma melhor articulação no interior da empresa e que exigem novas competências e atitudes por parte de todos os colaboradores: mudanças que ocorrem na estrutura gerencial da empresa, na forma de articulação entre suas diferentes áreas e na especialização dos trabalhadores; novas formas de relacionamento com fornecedores e clientes; novas técnicas de organização dos processos de negócios.

De um modo geral, os tipos de inovações variam ao longo de 2 eixos cujos extremos se diferenciam pela mudança que promovem, podendo acontecer termos inovação associada a um produto e ao mesmo tempo a um processo, por exemplo.

Assim, devemos identificar o nível de impacto, de mudança, que a inovação poderá provocar. Por vezes, são pequenas e específicas alterações, outras são mais radicais e abrangentes e podem alterar por completo o comportamento. Ou seja, a inovação pode variar num intervalo entre o incremental (fazer aquilo que fazemos melhor), passando por um ponto intermédio (aquilo que é novo para a empresa) até ao radical (novo para o mundo).

Proteção da inovação

Quando se pretende desenvolver uma atividade económica aliada a um desenvolvimento inovador, em particular se envolver alguma tipologia de solução técnica, é importante proteger a inovação de modo a obter o retorno do investimento.

Sem proteção da propriedade intelectual aliada à inovação desenvolvida, os concorrentes podem oferecer os mesmos produtos ou serviços de forma mais competitiva pois não tiveram de efetuar os mesmos investimentos. Assim, e em particular numa fase inicial do negócio, deve ser sempre feita uma proteção do produto ou serviço, seja relativamente à sua tecnologia, design ou marca.

Desta forma, impedimos terceiros de produzir, fabricar, vender ou explorar economicamente a solução por nós desenvolvida ou de terem uma marca ou design idêntico, e valorizamos o investimento. Ainda será possível, assim, transmitir ou conceder licenças de exploração do direito a favor de terceiros, a título gratuito ou oneroso.

Numa perspetiva empresarial, podemos salientar três tipos de proteção que se deve ter em conta: a proteção de invenções (patentes ou modelos de utilidade); proteção do design (desenho ou modelo industrial); e proteção dos sinais distintivos (marca, logótipo ou nome ou insígnia de estabelecimentos). Nas figuras seguintes, pretendemos salientar as caraterísticas principais de cada tipo de proteção e o que se deve ter em conta quando pensamos em cada tipologia.

Oportunidade de negócio

Existindo uma ideia, com uma proposta de valor associada é necessário validarmos a sua oportunidade de negócio. Deste modo precisamos de perceber se vale a pena iniciar um projeto de negócio, se existem condições legais de mercado, de recursos (humanos, materiais e financeiros) e de tecnologia para a sua implementação.

O negócio – desenho, apresentação e planificação

O negócio

Depois da reflexão sobre a viabilidade da ideia de negócio é necessário pensar em como o vamos definir. É um passo intermédio, entre a validação da ideia e a elaboração do plano de negócios, que clarifica o caminho a seguir. Nesta fase, colocam-se todas as questões sobre clientes e parceiros, prevêem-se fontes de receitas e de custos e define-se a estratégia a utilizar para se atingir os objetivos estabelecidos. O modo de se descrever a lógica de criação, entrega e captura de valor por parte de uma organização, é a definição de um modelo de negócio. Deve-se, então, planificar o processo de identificação e utilização de recursos, competências e parcerias, com vista à criação de valor.

Existem vários modelos de negócio que se podem utilizar e que são reconhecidos e validados pelos utilizadores. Um dos mais conhecidos e utilizados, atualmente, é a Tela de negócio (Business Model Canvas), pela sua apresentação dinâmica e fácil compreensão.

Desenho do negócio (Tela de Negócio)

Este modelo apresenta-se como um quadro (tela) dividido em nove seções, em que em cada uma é descrito o fator que afeta o modo como a ideia de negócio pode ser desenvolvida e lançada no mercado. Esta forma de construção, altamente visual e fácil de usar para melhorar e implementar uma ideia, estrutura e orienta de um modo não excessivamente prescritivo, incentiva a discussão e reflexão em torno das diferentes modos de oferecer o valor e foca-se no modo em como o contexto visualizará a proposta de valor ou ideia de negócio.
Não existe uma regra para preenchimento desta Tela, podendo-se começar por qualquer uma das nove secções. No entanto, todas elas devem estar integradas numa perspetiva de coerência e coesão do negócio em si.

Clientes (“A quem?”)

Qual (ou quais) o(s) grupo(s) de pessoas a quem se vai entregar o produto/serviço? Deve-se conhecer qual a dimensão do mercado e a sua composição, assim como quais as suas reais necessidades, problemas, hábitos e rotinas.

Propostas de Valor (“O quê?”)

A proposta de valor que se pretende oferecer aos clientes, deve ser estruturada conforme as necessidades de cada segmento de mercado (no caso de existir mais do que um) que se pretende atingir. Representa a forma como o negócio se propõe a solucionar o problema ou satisfazer a necessidade do mercado, através dos benefícios e usufruto do produto ou serviço, de uma forma diferenciada da já existente.

Canais de Vendas

Nesta secção define-se a forma de fazer chegar o produto ou serviço aos nossos clientes e o modo como se irão processar as relações comerciais entre as partes envolvidas.

Deve-se analisar qual o circuito (itinerário percorrido por um produto ou serviço desde o estádio de produção ao do consumo; é constituído por um conjunto de intermediários e de empresas) e canal de distribuição (formado por uma categoria de intermediários do mesmo tipo) mais adequado.

Relações com clientes

Esta secção deve ser trabalhada com a máxima atenção pois é crítica para o êxito do modelo de negócio. Poderão existir diferentes tipos de relações com os segmentos específicos de clientes, mais do que a compra de um produto ou serviço, hoje em dia, o consumidor procura uma boa experiência, uma entidade em que possa confiar para a resolução dos seus problemas ou satisfação das suas necessidades, com o máximo de conforto para si.

Fontes de receita (Fluxos de rendimento)

Desde a venda do produto e/ou serviço, passando pelo licenciamento, até publicidade e patrocínios, são várias as possíveis fontes de receita de um negócio.

É importante que, aqui, se pense tanto nas fontes de receitas como de custos. A definição do preço de venda de um produto ou serviço tem de ter sempre em conta os custos que se auferirem na sua produção e comercialização, no entanto não pode esquecer do preço psicológico do mercado (preço que o consumidor potencial está disposto a pagar pelo bem), ou o preço dos produtos concorrentes ou substitutos.

Atividades-Chave

Esta secção orienta-nos na compreensão da complexidade de um negócio na medida em que a discriminação de todas as atividades permite que se pense acerca de possíveis combinações entre elas, tornado todo o processo mais otimizado. Desde o processo de produção ao desenvolvimento de marketing, aqui tudo deve ser analisado e definido e devem ser identificadas as que são cruciais para colocar a melhor oferta de valor no mercado. Estas são as atividades que trazem vantagem competitiva ao negócio, que marcam a diferença para os concorrentes e que, por isso, devem ser sempre asseguradas pela empresa.

Recursos-Chave

Os recursos são fundamentais para o desenvolvimento de qualquer negócio, no entanto há recursos que para um determinado negócio podem ser mais importantes do que em outro. Nesse sentido, para além da identificação de todos os recursos que o negócio implica (físicos, intelectuais, humanos e financeiros) devemos analisar quais os que mais contribuem para o desenvolvimento das atividades chave e consequentemente para a proposta de valor e relações como os clientes.

Parcerias-Chave

As parcerias são as relações que se criam com os diferentes atores que nos ajudam a desenvolver a nossa proposta de valor, em particular se não temos possibilidade de implementar todas as atividades que são importantes para o desenvolvimento da proposta de valor e relações com os clientes. Teremos sempre que contratar serviços temporários ou subcontratar (outsourcing) algumas atividades. Desta forma otimiza recursos e reduz custos e riscos da realização da sua atividade.

Estrutura de Custos

Todos os elementos do modelo de negócio têm associada uma estrutura de custos. É, pois, necessário discriminar todos os custos do projeto de negócio e analisar formas para a sua minimização.

A apresentação da ideia de negócio

A apresentação da ideia de um modo mais tradicional continua a ser importante. Não só porque qualquer negócio necessita de planos que otimizem o seu crescimento e desenvolvimento, de acordo com as prioridades, como assim conseguirá uma melhor fundamentação de modo a conseguir obter financiamento ou para atrair investidores.

“Pitch” de negócio

O “pitch” de um negócio é entendido como um discurso/apresentação, com uma duração muito rápida e com o objetivo de despertar o interesse da audiência, salientando os aspetos mais importantes que permitam uma rápida compreensão do que pretendemos fazer e porquê, como, quando e com quem.

Para se construir uma apresentação deste tipo devemos prepará-la com cuidado. Devemos definir a linguagem de comunicação de acordo a quem vai ser a nossa audiência / interlocutores, treinar bastante para cumprir o tempo curto, anteciparperguntas e dúvidas e garantir que o equipamento de suporte que vamos utilizar, se for caso disso, funciona na perfeição.

Este tipo de apresentações requer entusiasmo e uma postura e linguagem corporal adequadas. Tudo isto ajuda a comunicar e fazer passar a mensagem que pretendemos e que adequámos à audiência. Mantendo sempre o contacto visual com os interlocutores devemos estar atentos e perceber se a audiência está atenta ou se precisa de mais informações ou mudança de tom da comunicação.

Estrutura base de um Plano de Negócios

O processo e formato tradicional de um plano de negócio permite a apresentação de uma ideia de negócio bem definida de forma a ultrapassar a análise e apreciação baseada no seu real potencial.

O Plano de Negócios representa o plano base para a estruturação e defesa de uma nova ideia de negócios, concentrando-se nas linhas orientadoras do projeto e que explique, de forma sucinta, a alocação dos recursos necessários para a implementação da ideia. Deverá, pois, incluir um resumo, a definição de objetivos, a identificação de fatores – chave para o sucesso do negócio, análises de mercado e análises financeiras que fundamentem a ideia a desenvolver.

Características de um bom plano de negócio:

  • Simples – fácil leitura e compreensão, conciso e objetivo (não deve ser extenso)
  • Objetivo – tem objetivos a alcançar, são concretos, mensuráveis e claros de se entenderem
  • Realista – baseado em factos reais
  • Completo – tem todos os elementos necessários, desde a análise de mercado passando pela definição de processo produtivo até ao plano financeiro e de investimento

Resumo

Em poucas palavras ser capaz de dizer muito é sempre difícil, no entanto, é um exercício fundamental para a focalização e orientação do negócio em si. A apresentação sucinta da missão, ideia e conceito do negócio, é fulcral para chamar a atenção para o resto do documento. Deve estar aqui claro como é que o negócio ou empresa traduz as suas ideias e orientações globais que se propõe seguir, a sua forma de estar, os grandes princípios que pretende desenvolver junto dos seus colaboradores, clientes, fornecedores e entidades públicas, e outros parceiros (missão da empresa), e ainda qual o conceito de negócio que pretende desenvolver e que se traduz no produto ou serviço que se propõe oferecer como proposta de valor para o mercado. Ou seja, o que vai fazer para quem, como e quando.

A ideia de negócio e a sua definição estratégica de posicionamento no mercado

Produto e/ou serviço

Devemos começar por perceber o que pretendemos oferecer ao mercado. Não vamos aqui analisar como surgiu a ideia do produto ou serviço, mas é fundamental percebermos o que é e porque é que os consumidores o irão comprar.

Deve ser aqui possível entender como o produto ou serviço vai ser produzido ou prestado, quais as suas caraterísticas físicas e quais as intangíveis (não físicas), que tipo de recursos e equipamento vai ter de utilizar. A perspetiva de minimização de custos deve imperar na definição das operações em causa de modo a reduzir ao máximo os seus custos e assim potenciar a rentabilidade do negócio, garantindo a satisfação do mercado. Se aplicável, deverão incluir descrições técnicas relevantes e licenças/patentes.

Definição estratégica e de posicionamento

Nesta secção é necessária uma contextualização da ideia de negócio de modo a ser possível compreender a forma como ela se irá posicionar no mercado. Neste sentido, deverá ser desenvolvida uma descrição do contexto que poderá ser apoiada pela utilização de diferentes técnicas tais como a análise contextual PEST que consiste numa análise do contexto político, económico, social e tecnológico em que a empresa se insere e/ou uma análise SWOT (TOFA em português – trunfos, oportunidades, fraquezas e ameaças), em que, também, implica um levantamento de caracterização do contexto onde a empresa se insere como ponto de partida para a reflexão e identificação das oportunidades e ameaças oriundos dos fatores externos e contextuais da empresas e das forças e fraquezas internas que a empresa detém e que igualmente condicionam e potenciam a sua atividade.

A importância de se realizar este tipo de análise, em particular a análise SWOT, está nas competências de reflexão que desenvolve e no facto de permitir ao empreendedor definir e fundamentar as vantagens competitivas do seu negócio e consequente posicionamento no mercado.

Depois de refletir em como aproveitar as oportunidades, tornar as ameaças em aspetos positivos a utilizar, potenciando as fortes competências (forças) do negócio e ultrapassando as suas limitações (fraquezas) o empreendedor consegue determinar as suas vantagens competitivas que é aquilo que o vai distinguir e valorizar pelo mercado.

O posicionamento da ideia de negócio é pois, encontrado devido à consequente definição estratégica da empresa. Esta definição assentará nos objetivos genéricos que a empresa pretende alcançar e assim orientará as suas atividades numa linha de ação mais orientada para a redução de custos (estratégia de liderança pelos custos), pela diferenciação da oferta (estratégia de diferenciação) ou apostando em pequenas parcelas de mercado com características específicas nas quais se vai especializar (estratégia de especialização). Assim, poderá definir a forma como pretende que o mercado reconheça os seus produtos ou serviços apostando num posicionamento de consumo (Informação – informação detalhada do produto; Imagem – apela a benefícios mais vagos e ambíguos) ou competitivo (através da comparação com a concorrência – publicidade comparativa).

Estratégia de Marketing

De seguida o empreendedor deve descrever a forma como pretende satisfazer os seus clientes / consumidores, ou seja, como é que se propõe a efetuar as trocas, satisfazendo as necessidades e desejos dos consumidores, através da oferta do seu produto ou serviço, levando o produto/ serviço que o cliente precisa (oferta de valor), ao preço que está disponível a pagar, aonde precisa, comunicando adequadamente (para que o consumidor saiba que o produto /serviço existe e perceciona os seus benefícios).

Deste modo, irá definir a sua estratégia de marketing e as consequentes políticas operacionais. O empreendedor poderá escolher satisfazer os seus clientes comparando-se com a concorrência (estratégia concorrencial) e procurando conquistar número de clientes (volume de vendas), ou poderá preferir satisfazer um grupo de consumidores diferente do existente e já satisfeito, criando um novo mercado ou modificando comportamentos aos consumidores (estratégia de desenvolvimento), ou, ainda, e por vezes ao mesmo tempo que uma das opções anteriores, procurando sempre a fidelização dos clientes já conquistados.

A seguir, deverá descrever o que lhe falta em termos de ferramentas de marketing relativamente ao produto / serviço a oferecer e definir a forma de distribuição e comunicação, cobrando um preço pela aquisição desse bem.

Projeções Financeiras

Qualquer negócio precisa de efetuar previsões sobre como irá decorrer a sua atividade, em particular, em termos financeiros pois necessita de calcular quais serão os seus custos e receitas e se conseguirá com tudo isto rentabilizar a sua atividade. Assim o empreendedor terá de efetuar umas projeções financeiras básicas, tais como, vendas, cash-flow e rentabilidade. Só assim conseguirá analisar a viabilidade económica e financeira do seu negócio e, até, atrair investidores.

A maior dificuldade está na previsão de vendas pois este não pode ser um número inventado ou calculado para que os quadros financeiros estejam coerentes entre si e deem resultados positivos para a viabilidade do negócio. Elas devem ser determinadas através de informações descritas atrás, nomeadamente, dimensão do mercado, necessidades dos clientes, segmentação de clientes, estádio de desenvolvimento do mercado, forças e fraquezas dos concorrentes, etc.). Poderá ser necessário realizar uma pequena pesquisa de mercado de modo que se determine o perfil dos clientes e seus hábitos de compra ou uso, para fundamentar o número e repetição de compras que cada um poderá efetuar. Se estiver a exercer atividade num mercado já existente poderá fundamentar as previsões de vendas com base no histórico desse mercado.

Data e valor

Produto A

Quantidades vendidas

Taxa de crescimento das unidades vendidas

Preço unitário

Serviço A

Taxa de crescimento

Total das vendas

Total das prestações de serviços

Total do volume de negócios

IVA

Total do volume de negócio + IVA

Depois de efetuadas as previsões de vendas é possível realizar a projeção de cash-flow, ou seja, uma estimativa da posição líquida de Tesouraria da empresa numa base mensal. Esta previsão permite cruzar a informação entre a entrada de fundos oriundos das receitas de vendas e as despesas previsíveis a efetuar (custos fixos – provêm dos pagamentos regulares, que não são afetados por mudanças de curto prazo do nível das vendas, como rendas, salários, juros de empréstimos, etc.; ou custos variáveis – incluem pagamentos que variam tipicamente em proporção com o volume de vendas, como o custo de matérias-primas e energia1).

CMVMC

Margem Bruta

Data e valor

Produto A

Produto B

Produto C

Total CMVMC

IVA

Total CMVMC+ IVA

Depois de efetuadas as previsões de vendas é possível realizar a projeção de cash-flow, ou seja, uma estimativa da posição líquida de Tesouraria da empresa numa base mensal. Esta previsão permite cruzar a informação entre a entrada de fundos oriundos das receitas de vendas e as despesas previsíveis a efetuar (custos fixos – provêm dos pagamentos regulares, que não são afetados por mudanças de curto prazo do nível das vendas, como rendas, salários, juros de empréstimos, etc.; ou custos variáveis – incluem pagamentos que variam tipicamente em proporção com o volume de vendas, como o custo de matérias-primas e energia1).

Este cálculo é tanto mais importante quanto maior for o intervalo de tempo entre a compra das matérias-primas, a produção, a venda e o recebimento dos clientes.

Grande parte dos clientes espera poder pagar, por exemplo, a 30, 60 ou 90 dias após a entrega da mercadoria, consoante o setor de atividade e a empresa precisa de financiar o custo da compra dos materiais necessários ao processo produtivo e eventuais tempos de armazenagem, apesar destas condições.

Exemplo de um mapa de previsão de custos – Fornecimentos e Serviços Externos (FSE)

Tx IVA

CF

CV

Valor mensal

Data e valor

Subcontratos

Serviços especializados

(…)

Materiais

(…)

Energia e fluídos

(…)

Deslocações e estadas

(…)

Serviços diversos

(…)

Outros serviços

FSE – Custos fixos

FSE – custos variáveis

Total FSE

IVA

Total FSE+IVA

Exemplo de um mapa de previsão de custos com o pessoal

Nº pessoas

Remuneração mensal base

Encargos sociais

Seguros

Ação Social

Outros

Data e valor

Administração / Direção

Financeira

Marketing / comercial

Produção / Operacional

Qualidade

Manutenção

Aprovisionamento

Investigação e Desenvolvimento

Outros

Total

É, pois, essencial contemplar no plano de negócios uma provisão de fundo de maneio suficiente, quer em forma de capital próprio, quer em financiamentos bancários, para cobrir os encargos relacionados com este ponto.

Quando o valor das receitas é igual à soma dos custos fixos e dos custos variáveis, temos o ponto de “break-even”, a partir do qual começa a existir resultados operacionais positivos. Esta é a última projeção necessária para a confirmação da viabilidade do negócio, quanto mais cedo o break-even é alcançado, mais atrativo é o negócio para os potenciais financiadores.

É necessário calcular um número de cenários de break-even alternativos (os melhores e os piores), testando a sensibilidade dos resultados da empresa a variações dos fatores básicos de produção. Consegue-se isto pela repetição dos cálculos assumindo diferentes valores de receitas e de custos diretos e variáveis.

Este cálculo ainda é afetado pelos custos estruturais do negócio, ou seja, se o investimento inicial for elevado (por exemplo, custos com edifícios, equipamento) o valor de break-even será alcançado mais tarde. No entanto, se numa situação inicial se optar por subcontratar a linha de montagem dos componentes, por exemplo transforma estes custos em variáveis (retirando-os de custos fixos, pelo menos até final do pagamento do seu financiamento) e o break-even é alcançado mais cedo e o negócio torna-se mais atrativo.

As projeções de resultados devem ser analisadas, por via da realização de análises de sensibilidade, por exemplo, pelo efeito da redução do valor das vendas em 10% acompanhadas por um aumento de 10% no valor dos custos. Podem-se experimentar outras variações em função das variáveis do negócio de modo a se conseguirem definir limites a partir dos quais o negócio deixa de ser viável.

Investimento e Financiamento

Investimento

O investimento inicial da empresa corresponde ao valor que será necessário para se iniciar o negócio e inclui o valor da aquisição do equipamento adequado, a escolha e adaptação das instalações, o custo dos recursos físicos e humanos necessários para a produção do bem ou serviço em causa, assim como os seus custos de comercialização e distribuição, para além dos custos de gestão.

Dependendo do sector de atividade (agricultura, comércio, indústria, turismo) e da natureza do negócio deverão ser ponderados os aspetos de investimento, tais como: Local; Condições Físicas; Equipamentos; Ferramentas; Mobiliário; Existências iniciais de material.

Qualquer investimento inicial, porém, implica a criação de um montante líquido de capital (“dinheiro em caixa”), ou seja o Fundo de Maneio da empresa. Para determinar a liquidez necessária, deve calcular-se quando terão que ser efetuados os pagamentos necessários de renda, stocks, impostos, etc., analisar se os fornecedores cobram ou não adiantado, se os clientes pagam ou não atempadamente, saber qual o volume de gastos fixos mensais e em que alturas existem maiores saídas de dinheiro (declarações trimestrais de IVA, aumento de pedidos, etc.). Só desta forma é possível saber qual o montante necessário, a ter logo de início, para assegurar uma resposta a todas as obrigações.

A elaboração de um mapa de investimento pode ajudar muito a compreensão das necessidades de capital inicial para a atividade a implementar.

Exemplo de um mapa de investimento

Valor (euros)

Data

Local

Compra

Trespasse

Obras de adaptação

Revestimentos

Pintura

Instalação Elétrica

Canalização

Ar condicionado

Equipamento Básico

Máquinas

Equipamento Informático e de Comunicação

Computador

Programas Informáticos

Impressora

Telefones

Mobiliário

Meios de Transporte

Custos de Constituição e Início de Atividade

(constituição, licenciamentos, formalização de empréstimos, etc.)

Fundo de Maneio

Existências iniciais (primeiras compras de materiais e/ou mercadorias)

Outros

Total de Custos de Investimento

Financiamento

Sabendo qual vai ser a necessidade de capital inicial para se efetuar o investimento de negócio, tem de se avaliar a necessidade ou não de obtenção de financiamento externo e de qual a forma mais adequada de o obter.
O financiamento na empresa é o montante de capital necessário para fazer face às despesas de arranque e funcionamento da atividade. De acordo com a natureza e dimensão do negócio, bem como da capacidade da futura empresa em fazer face às suas obrigações financeiras, assim deve ser escolhida a forma de financiamento mais adequada de modo a ter um plano de pagamento ajustado às necessidades e capacidades.

Financiamento Próprio

De modo a assegurar uma boa condição financeira para a empresa, o empreendedor deve colocar capital próprio na atividade, pois não só assim garante alguma autonomia financeira (ou seja, uma estrutura de financiamento que garanta ao empreendedor que não terá dificuldade em assegurar o cumprimento dos seus compromissos), como transmite credibilidade ao negócio, pois mostra que acredita na ideia que está a propor.

Assim, esse financiamento inicial pode adquirir a forma de capital social, que corresponde às entradas iniciais em dinheiro ou espécie, por parte dos sócios ou acionistas, valor com o qual a sociedade é constituída e que pode evoluir ao longo da vida da empresa desde que os seus sócios ou acionistas promovam aumentos de capital. É obrigatória a sua existência na altura de constituição da empresa, mesmo que num valor simbólico, e numa fase inicial serve para as empresas fazerem face às despesas relativas à constituição da empresa e início da atividade. Regra geral, o mínimo de contribuição dos sócios será de 30% do investimento inicial, para que não tenham que se endividar acima de 70% do total de financiamento necessário para arrancar com o negócio.

Muitos empresários iniciaram a sua atividade graças à confiança de familiares e amigos, que lhes facultam os primeiros recursos financeiros. Outra boa alternativa para iniciar a atividade é através do capital-semente (ter um sócio capitalista, de carácter temporário e com participação minoritária), de modo a que este sócio efetue uma contribuição financeira inicial, com vista à obtenção de lucros, e posteriormente, venda a sua participação.

No caso de uma empresa já em atividade, poderá, ainda recorrer a um reinvestimento dos lucros gerados pela própria atividade económica que, em vez de serem repartidos pelos sócios, podem ser utilizados como meio de financiar novos investimentos.

Financiamento Alheio

As formas de financiamento mais usuais e tradicionais são as seguintes:

Empréstimos bancários / Contas Correntes Caucionadas/ Descobertos bancários autorizados
Nos empréstimos bancários o banco disponibiliza a totalidade da quantia contratada, e, em troca, pagam-se os juros desde a sua concessão. É uma modalidade adequada para financiar investimentos a longo prazo (máquinas, imóveis, veículos, etc.). A diferença entre este tipo e os produtos de curto prazo é que nestes últimos, Conta Caucionada (conta bancária em que o banco coloca à disposição um dado montante para cobrir as necessidades pontuais de financiamento sobre o qual se pagam juros pela parte do capital utilizado e uma pequena comissão sobre o saldo remanescente) e Descobertos Bancários (sistema através do qual o banco permite à empresa que mantenha saldos da sua conta bancária negativos até determinado limite mediante o pagamento de juros) se vai utilizando os montantes que são necessários em cada momento, consoante as necessidades.

Leasing /Aluguer de Longa Duração (ALD) / Renting /Factoring

São instrumentos financeiros de diferente tipologia, mas todos permitem à empresa acesso a financiamento.

O Leasing consiste num contrato em que se aluga um bem (normalmente um equipamento) por prestações com uma opção final de compra em determinadas condições em que a propriedade do bem só se transfere para a empresa no final do contrato.

O Aluguer de Longa Duração (ALD) É um contrato de aluguer celebrado entre uma locadora e um locatário/comprador, mediante o qual o último se torna proprietário do equipamento. Semelhante a este, o renting é geralmente utilizado para financiar a aquisição de viaturas com a aquisição de alguns serviços inerentes à sua utilização/desgaste.

O Factoring é um sistema de cobrança de vendas a crédito, em que a empresa recebe antecipadamente do banco as faturas que emite aos seus clientes, que depois passarão a dever ao banco, mediante um custo para a empresa na contratação deste produto bancário.

As necessidades específicas das PMEs e os constrangimentos das formas tradicionais de financiamento deram origem ao aparecimento de alguns mecanismos financeiros de financiamento às empresas, tais como:

Microcrédito

Trata-se de um pequeno empréstimo bancário (com um valor máximo de €10.000, ou €45.000 em alguns casos), destinado a apoiar pessoas que têm dificuldades em aceder ao crédito bancário tradicional, mas que pretendem desenvolver uma atividade económica por conta própria, criando, assim, o seu próprio emprego. Essa atividade deve ser capaz de gerar um excedente de rendimento e garantir, o reembolso do capital emprestado. Existem, em Portugal, diferentes entidades que oferecem este tipo de empréstimos (ANDC – Associação Nacional de Direito ao Crédito; FINICIA – IAPMEI; Municípios; Bancos)

Garantias Mútuas

A Garantia Mútua é um sistema especialmente vocacionado para as Pequenas e Micro
Empresas e visa promover a melhoria das condições de seu financiamento, impulsionar o investimento, desenvolvimento, reestruturação e internacionalização empresarial, fundamentalmente, através da prestação de garantias financeiras que facilitem a obtenção, pelas PME, de crédito em condições de preço e prazo adequados aos seus investimentos.

Crowdfunding

O crowdfunding é um financiamento de origem colaborativa ou coletiva. Permite o acesso a financiamento anónimo, de apoiantes e de admiradores, que individualmente se envolvem com montantes baixos, mas que se tornam fontes de financiamento relevantes quando o projeto ou negócio se revela muito interessante para o público. Desta forma, não só conseguem obter financiamento como testam o conceito do negócio junto de potenciais interessados. Os promotores para cederem a este tipo de financiamento devem efetuar um pequeno vídeo de apresentação da ideia de modo a conseguirem explicar o seu negócio e atrair investidores, através de plataformas online especializadas.

Business Angels

Os Business Angels (investidores anjo) são indivíduos, eles próprios empreendedores de sucesso, com meios económicos, que investem o seu capital e know-how em empresas com pouco tempo de existência (0-3 anos) e/ou outras empresas com alto potencial de crescimento, em troca de uma parte do capital do negócio. Este tipo de apoio tem sido alavancado nos últimos anos pelo apoio que tem recebido do Estado que os incentiva, assim, a serem um interveniente indispensável em todo o processo de financiamento de novas iniciativas empresariais.

Capital de risco

O Capital de Risco consiste na participação temporária e minoritária, de uma Sociedade de Capital de Risco no capital social da empresa. Este tipo de sociedade financiadora, ao disponibilizar fundos, participa de um modo direto nos riscos do negócio. O capital de risco não exige o tradicional pagamento de encargos financeiros, nem contrapartidas sob a forma de garantias reais ou pessoais para os empresários. O que existe é uma entrada de dinheiro em que a rentabilidade dos investidores depende unicamente da probabilidade de sucesso e insucesso da empresa.

De modo a poder planear o tipo de financiamento necessário para cobrir o plano de investimento previsto poderá utilizar uma pequena tabela onde registará as fontes de financiamento mais adequadas ao seu negócio.

Exemplo de um mapa de financiamento

Valor (euros)

%

Capital próprio

Capital social (soma das entradas dos sócios)

Capital Alheio

Empréstimos bancários

Crowdfunding

Microcrédito

Capital de Risco

Business Angels

Empréstimos de sócios

Outros

Total do Financiamento

Ecossistema de empreendedorismo

Constituição da empresa

Quando se pensa em criar um negócio e criar uma empresa tem de se pensar qual o tipo de empresa que mais se adequa ao modelo de negócio definido e realizar uma série passos a que se está obrigado pela legislação. Deste modo, iremos apresentar de uma forma sucinta a informação pertinente para este tipo de tomada de decisão e os passos a executar.

Tipos de empresas a criar

Criação de um negócio sozinho

Empresário em nome individual – em que afeta os bens pessoais à exploração da atividade económica da empresa, tendo uma responsabilidade ilimitada

Empresário em Nome Individual de Responsabilidade Limitada – em que a responsabilidade é limitada a uma parcela de bens pessoais

Sociedade Unipessoal por quotas – em que embora sendo um único sócio, a responsabilidade é limitada ao valor da quota subscrita na constituição da empresa. Aqui é obrigatório que na sua denominação a empresa tenha “Sociedade Unipessoal” ou “Unipessoal” antes da palavra “Limitada” ou “Lda.”.

Criação de um negócio com outras pessoas

Sociedade em Nome Coletivo – aqui as responsabilidades dos sócios são subsidiárias em relação à sociedade e solidárias com os outros sócios

Sociedades por quotas – em que as responsabilidades dos sócios são limitadas às quotas subscritas e na denominação da empresa deve ser colocado a expressão “Limitada” ou Lda.”.

Sociedade Anónima – tem de ter no mínimo cinco sócios, com um capital social mínimo de 50.000 euros e as ações terão um valor nominal mínimo de um euro. Aqui a responsabilidade dos sócios é limitada ao valor das ações subscritas e na denominação da empresa deve constar “Sociedade Anónima” ou “S.A.”.

Cooperativa – são associações que por regar estão abertas à entrada de novos sócios que contribuem com bens e/ou serviços para a realização da atividade económica de fim mutualista. A finalidade da cooperativa foca-se no interesse dos associados em obter bens a preços inferiores aos do mercado ou vender os seus produtos mais caros, eliminando intermediários, por exemplo.

Checklist das ações formais e obrigatórios a seguir para a constituição de uma empresa

  • Certificado de admissibilidade

Pedido de certificado de admissibilidade presencialmente no Registo Nacional de Pessoas Coletivas (RNPC), através da página web da Empresa Online ou no Instituto dos Registos e do Notariado (IRN)

  • Cartão da Empresa

Cartão que contém a Informação fiscal da empresa – Número de Identificação de Pessoa Coletiva (NIPC), Número de Identificação da Segurança Social (NISS),atividade principal, natureza jurídica e data de constituição da empresa. Pode ser solicitado nos mesmo locais que o certificado de admissibilidade

  • Capital Social

Abertura de conta bancária com o capital social da futura empresa. O Capital da Sociedade corresponde às entradas iniciais em dinheiro ou em espécie por parte dos sócios ou acionistas, ou seja, o valor com o qual a sociedade é constituída e serve para fazer face às despesas relativas com a constituição e ao início da atividade. O Decreto-Lei n 2 33/2011 de 7 de março permitiu que o capital social pudesse ser livremente fixado pelos sócios (numa sociedade por quotas ou sociedade unipessoal por quotas)

  • Elaboração dos estatutos da empresa

Só se aplica a sociedades ou cooperativas. Os estatutos referem-se às normas, acordadas pelos sócios ou fundadores, que regulamentam os direitos e obrigaç6es entre os sócios, bem como o funcionamento da entidade relativamente a terceiros (por exemplo, as normas para a tomada de decis6es, representantes da empresa, etc.). Alguns exemplos bem estruturados podem ser consultados no sítio web Empresa na Hora

  • Escritura pública

Só se aplica a sociedades ou cooperativas. A escritura pública é realizada num cartório notarial ou num centro de formalidades do IAPMEI, formalizando a constituição da sociedade ou da cooperativa

  • Início de atividade

No prazo máximo de 15 dias, após a apresentação do registo da escritura pública, é necessário entregar uma declaração de início de atividade nas Finanças, ou via IAPMEI

  • Registo Comercial

Pedido do registo comercial e inscrição no RNPC. Este pedido deverá ser feito na Conservatória do Registo Comercial da área da sede da empresa, ou através do IAPMEI

  • Segurança Social

Inscrição da empresa na Segurança Social, bem como dos seus trabalhadores, administradores, diretores e gerentes, consoante o caso

  • Cadastro Comercial ou Industrial

No caso de a atividade ser de natureza comercial ou industrial e exercida numa instalação fixa, o passo final consiste na inscrição no Cadastro Comercial ou Industrial, no prazo máximo de 30 dias após a abertura do estabelecimento ou início da laboração. Esta inscrição deverá ser feita na delegação regional do Ministério da Economia da área da empresa

Links úteis:

www.empresaonline.pt

www.empresanahora.pt

http://portugalglobal.pt/PT/InvestirPortugal/Criareinstalar/Paginas/TiposSociedadesComerciais.aspx

https://www.portaldasfinancas.gov.pt

https://bde.portaldocidadao.pt